С чего начать путь к повышению надёжности?
Оригинальное название: Where Should Your Reliability Improvement Journey Begin? | Assetivity
Скотт Йейтс предлагает начинать улучшение надёжности действующих активов не с внедрения модного инструмента, а с подтверждения бизнес-проблемы RAM, увязки её с целями Управления активами и анализа причин на основе данных. Для разных ситуаций он рекомендует различные вмешательства: модели доступности и диаграммы блоков надёжности при неясной производственной способности, PMO при неэффективных стратегиях ТОиР, статистическую оптимизацию запасных частей, моделирование надёжности и расчёт стоимости жизненного цикла для стареющих активов и стандартизации, а также Исключение несоответствий для предотвращения повторных отказов.
Это вторая статья серии Reliability Engineering Excellence от Assetivity. Скотт Йейтс рассматривает, с чего организациям начинать повышение RAM — надёжности, доступности и ремонтопригодности — при уже эксплуатируемых активах. В отличие от ситуации приобретения нового оборудования, где на надёжность можно существенно повлиять на ранних этапах жизненного цикла, компании обычно имеют сложившиеся активы, стратегии ТОиР, практики эксплуатации, проблемы с качеством данных, организационные привычки и конкурирующие приоритеты.
Первый вопрос, который предлагает поставить автор: существует ли вообще проблема RAM? Инженерия надёжности — лишь одна из дисциплин и не способна решить все бизнес-проблемы. Если продвигать инициативу без такой проверки, даже очевидно полезную практику вроде RCM для принятия решений по стратегии обслуживания, она может встретить сопротивление: потребуется обосновывать инвестиции перед другими приоритетами. По словам автора, он сам сталкивался с ситуацией, когда хороший процесс неохотно одобрили, но не выделили ресурсов на внедрение; в итоге изменений не произошло, а репутация инженерии надёжности пострадала.
Материал подчёркивает, что избежать этой ловушки помогает прочная увязка инициатив по улучшению с целями организации. Цели RAM не должны существовать отдельно от целей Управления активами: они являются их критически важной частью. После такой увязки проще выявить, в каких местах активы не соответствуют бизнес-требованиям, и сформировать обоснованный, защищаемый кейс для изменений. Без этой связи инициативы по надёжности рискуют выглядеть как технические улучшения, ищущие проблему; при её наличии они становятся бизнес-инициативами, поддержанными инженерией надёжности.
Даже установив разрыв между фактической и требуемой RAM-производительностью, не следует сразу выбирать решение. Авторы указывают, что многие организации, заметив плохие показатели, немедленно решают внедрять RCM, предиктивную аналитику или Техническое обслуживание, бережливое. Иногда выбор оказывается верным, но часто — нет. Сначала необходимо понять истинные причины и собрать доказательства уместности выбранного подхода. На практике это нередко означает проведение Root Cause Analysis (RCA).
В качестве одного из предпочтительных начальных инструментов Йейтс называет диаграмму Исикавы, или диаграмму «рыбья кость». Хотя её обычно применяют к отдельным техническим отказам, она также подходит для изучения бизнес-проблем и вопросов организационных возможностей. На примере гипотетической проблемы доступности карьерных самосвалов, подготовленном в Copilot, показано, как метод помогает системно рассмотреть факторы плохой надёжности. Затем следует искать свидетельства существования предполагаемых причин и исследовать их более глубокие первопричины. Так, систематическая перегрузка самосвалов потребует проверки подготовки операторов, систем контроля загрузки, надзора и обратной связи. Если значимым фактором окажутся практики и убеждения операторов, подходящей реакцией может стать программа Operator Driven Reliability. Статья призывает следовать данным, а не предположениям.
При исследовании проблемы RAM могут потребоваться детальный анализ отказов и иных данных, где команда надёжности должна применять соответствующие статистические методы или моделирование. Однако цель — добраться до истины, а не подкрепить заранее сложившееся мнение. Поэтому необходимо учитывать допущения и ограничения методик. Автор особо предостерегает от представления результата единственным числом, например: «MTBF системы составляет 1 232 часа». К такому значению нужно добавлять показатель определённости — например, полосы ошибок или доверительные интервалы, — который ясно показывает ограничения данных и метода. Как говорится в статье, инженерия надёжности не устраняет неопределённость, а помогает организациям понимать её и управлять ею.
Если возможности оборудования неясны, организации могут отслеживать показатели по паспортной производительности, но не понимать, чего активы реально способны достичь при текущих условиях эксплуатации, обслуживания и поддержки. В таком случае расходы на улучшение обслуживания, дополнительные запчасти и внешнюю поддержку могут оказаться высокими при небольшом эффекте. Автор рекомендует пересмотреть либо создать модели доступности и диаграммы блоков надёжности. Они позволяют оценить реальную способность оборудования в существующих условиях. Если анализ показывает, что бизнес-требования недостижимы, вероятным ответом будут капитальные вложения, а не дальнейшая оптимизация обслуживания.
Неподходящие стратегии обслуживания возникают либо потому, что верная стратегия не была выбрана изначально, либо вследствие изменения режимов эксплуатации, возраста актива, компетенций персонала или конфигурации актива, которые со временем меняют характер отказов. В обоих случаях стратегию нужно пересмотреть. По мнению автора, для большинства ситуаций целевой процесс оптимизации профилактического обслуживания — Preventive Maintenance Optimisation (PMO) — практичнее и эффективнее традиционного анализа RCM. Концентрация на наиболее значимых видах отказов позволяет быстрее улучшить результаты и одновременно обнаружить изменения в поведении или использовании актива. Также полезно проверить эксплуатационную готовность, Управление конфигурацией, управление изменениями и Исключение несоответствий: понимание причин рассогласования стратегии не менее ценно, чем её исправление.
Рост стоимости запасов при снижении доступности материалов часто означает, что практики управления запасами не успели за изменениями конфигурации активов или потребностей обслуживания. Последствиями становятся устаревшие запасы, неудачные решения по их формированию и снижение показателей удовлетворения спроса; вклад также могут вносить действия ремонтного персонала, недостатки планирования и устаревшие стратегии ТОиР. Хотя это не строго задача инженерии надёжности, её команды могут поддержать оптимизацию запасных частей статистическими методами и подходами на основе критичности. Если минимальные уровни запаса определяются преимущественно мнениями, организация, вероятно, теряет деньги.
Почти все организации с высокой долей активов, с которыми работает автор, эксплуатируют оборудование после первоначально запланированной даты вывода из эксплуатации. Само по себе это не обязательно проблема, однако создаёт риски. Такая дата должна становиться поводом пересмотреть прежние допущения, понять новые риски и оценить затраты жизненного цикла до дальнейшего продления службы. Для обоснованных бизнес-решений критичны моделирование надёжности и расчёт стоимости жизненного цикла.
Ещё одна распространённая проблема — отсутствие стандартизации: несколько типов оборудования могут выполнять практически одну и ту же функцию, усложняя обучение, выполнение обслуживания и управление запчастями. Хотя это в основе своей вопрос проектирования, многие компоненты — например, насосы, электродвигатели и сходные позиции — относительно легко стандартизировать в пределах завода или парка активов. Команда надёжности способна количественно оценить организационные издержки от внедрения и поддержки дополнительных типов оборудования, сопоставив их с преимуществами по производительности. Здесь вновь важны расчёт стоимости жизненного цикла и моделирование надёжности.
Особое раздражение у автора вызывает отсутствие непрерывного улучшения. Организации нередко сталкиваются со значительными или повторяющимися предотвратимыми отказами: работу восстанавливают, но первопричины остаются, и через месяцы или годы тот же отказ повторяется. Исключение несоответствий названо необходимой возможностью для любой организации — владельца активов, поскольку даёт структурированный способ выявлять, анализировать и устранять источники отказов. Статья сопоставляет это с применением RCA к инцидентам безопасности и призывает уделять отказам надёжности такое же внимание и дисциплину.
В заключение автор отмечает: быть «хорошим» означает завтра быть лучше, чем сегодня, и последовательное повторение этого подхода способно сделать организацию лидером в области надёжности. Не важны ни стадия жизненного цикла активов, ни зрелость возможностей по надёжности — возможности улучшения остаются всегда. Успех требует оценки текущей производительности на основе фактов, структурированной диагностики причин и выбора воздействий, устраняющих эти причины. Наиболее успешны не обязательно компании с наиболее сложными технологиями или крупнейшими командами надёжности, а те, кто не начинает с готового решения, а сначала понимает проблему. Следующая статья серии, как указано в материале, будет посвящена дисциплинированному выполнению инициативы по улучшению.