Критическая роль инструментального времени в техническом обслуживании и надёжности
Оригинальное название: The critical role of wrench time in maintenance and reliability
Статья посвящена показателю Wrench Time — доле смены, в течение которой технические специалисты непосредственно выполняют работы на оборудовании. Авторы указывают, что типичный уровень этого показателя в разных отраслях составляет 20–30%, а главная причина низкой производительности состоит не в бездействии персонала, а в потерях при исполнении работ. Материал связывает рост Wrench Time с эффективным планированием и диспетчеризацией ТО: такой процесс, по приведённой оценке, позволяет повысить показатель примерно до 45%, что эквивалентно увеличению численности рабочей силы на 35% без найма новых сотрудников.
В статье проводится различие между занятостью и производительностью. Техники могут быть постоянно заняты: искать запчасти, участвовать в совещаниях, ждать доступа к оборудованию или выполнять административные действия, — но не выполнять при этом продуктивную работу по обслуживанию. Под производительностью ТО автор понимает не просто большой объём действий, а максимизацию времени, направленного непосредственно на повышение надёжности предприятия.
Wrench Time определяется как время непосредственной работы с инструментом на оборудовании, выраженное обычно в процентах от рабочего времени техника. В расчёт не включаются административные задачи, получение деталей, совещания и прочие действия, не связанные напрямую с работой инструментом. По мнению автора, показатель характеризует общую производительность ТО и эффективность ремонтных бригад. Более высокое значение означает, что персонал тратит большую часть смены на выполнение работ, а не на действия, не создающие ценности. Это, как говорится в материале, помогает сокращать простои и затраты на ТО, а также улучшать надёжность и срок службы оборудования.
Авторы ссылаются на масштабное бенчмаркинговое исследование DuPont 1980-х годов, охватившее 3 500 площадок в Северной Америке, Европе и Японии. Исследование DuPont и последующие исследования, согласно статье, показывают типичный уровень производительности обслуживания в диапазоне 20–30%. Иными словами, за 10-часовую смену техник фактически выполняет обслуживание лишь 2–3 часа. В то же время 5% лучших компаний, названных «Best of the Best», хорошо выполняли базовые практики, включая Planning and Scheduling. Внедрение действенного процесса планирования и диспетчеризации может поднять производительность до 45%; автор приравнивает такой эффект к увеличению рабочей силы на 35% без дополнительного найма.
Для иллюстрации потерь рассматривается 12-часовая смена с 6:00 до 18:00. На временной шкале продуктивное обслуживание отмечено жёлтым, непродуктивное время — синим, а перерывы — чёрным. К непродуктивным занятиям отнесены совещания, ожидание и поиск деталей; отдельно показаны утренний перерыв, обед и дневной перерыв. Несмотря на постоянную занятость и соблюдение разрешённых перерывов, бригада выполняет около четырёх часов фактического обслуживания за 12-часовую смену — то есть достигает Wrench Time примерно 30%. Материал подчёркивает: это не следствие лени сотрудников, а результат неэффективного способа работы в реактивной организации, где отсутствует эффективное планирование и диспетчеризация.
Среди распространённых источников потерь названы ожидание разрешений, изоляции или снятия изоляции; поиск инструмента; получение запчастей и материалов либо поиск дополнительных материалов; организация доступа, например лесов; организация подъёмных и такелажных работ; поиск специалистов другой профессии для поддержки; поездки на площадку и обратно; чрезмерные перерывы. Эффективный процесс планирования и диспетчеризации, как утверждается в статье, способен минимизировать такие задержки и довести производительность примерно до 45%. При достижении мирового уровня Wrench Time, вероятно, составит 50–60%.
Перед улучшением показателя необходимо установить его текущий уровень как базовую точку и затем проверять, дают ли эффект изменения. При этом автор приводит два предостережения. Во-первых, Wrench Time не показывает, выбрана ли правильная работа и правильно ли она выполнена. Выполнять нужную работу правильно, но с меньшей производительностью, ценнее, чем эффективно делать ненужную работу или выполнять нужную работу неправильно. Во-вторых, сравнивать показатели разных организаций следует осторожно: при разных определениях и методах оценки сравниваются разные величины, что ведёт к неверным выводам. Поэтому предпочтительнее ежеквартально или ежегодно отслеживать собственную динамику, а сопоставление с другими компаниями проводить только при полностью одинаковой методике.
В статье выделены четыре способа оценки Wrench Time. Первый — быстрая приблизительная оценка, например с помощью wrench time calculator. Она неточна, но проста; её можно усилить совместным обсуждением с руководителем ТО, руководителем эксплуатации, несколькими техниками, планировщиком и диспетчером. Такой подход подходит для обоснования необходимости изменений и запуска либо существенного улучшения планирования и диспетчеризации, но недостаточно детален и надёжен для повторных измерений непрерывного улучшения или бенчмаркинга.
Второй способ — косвенное измерение по таким данным, как число закрытых рабочих заказов, число списанных часов, рост бэклога и время, отнесённое к непродуктивным часам. Эти метрики не дают самого значения производительности, но их тренды позволяют делать выводы об изменении производительности и Wrench Time. При анализе необходимо корректировать данные с учётом размера бригады, поскольку он может меняться со временем.
Третий, наиболее точный, подход — прямое измерение, однако он может восприниматься персоналом как навязчивый и угрожающий; автор советует применять его только в организации со зрелой культурой. Метод Continuous Time Observation, также называемый «day in the life of», предполагает, что наблюдатель фиксирует в течение полной смены все действия одного работника: работу, обед, перерывы, поиск деталей, разговор с руководителем или необходимость сходить в туалет. В методе Multi-Moment Observation (MMO) наблюдатели на заранее заданных интервалах следят на расстоянии за несколькими работниками и отмечают, работают ли они продуктивно, ждут, перемещаются, получают инструкции или находятся на перерыве. До начала исследования требуется случайно сформированный список наблюдаемых, чтобы каждый техник имел равную вероятность попасть в выборку и результаты не искажались.
Четвёртый вариант — самоотчётность, при которой техники самостоятельно учитывают время с помощью доступных инструментов и приложений. Однако автор считает этот способ ненадёжным: сообщаемые данные о Wrench Time обычно оказываются существенно выше фактических. Использовать самоотчётность, по его мнению, стоит лишь зрелым организациям, уже имеющим многолетнюю практику исследований и отчётности по Wrench Time.
В заключительной части Planning & Scheduling назван одним из четырёх Essential Elements программы Road to Reliability™. Планирование и диспетчеризация, или work management, должны обеспечивать выполнение правильной работы в нужное время, с нужными инструментами, материалами и людьми. Без такого процесса, утверждает статья, невозможно добиться ни высокой надёжности, ни высокого Wrench Time, поскольку он сокращает потери, возникающие во время и между заданиями. Хотя сама концепция понятна, многие организации сохраняют низкие показатели из-за повторяющихся ошибок. Обучение команды эффективному внедрению Planning & Scheduling, как отмечает материал, способно дать эффект, сопоставимый с увеличением рабочей силы до 35% без найма; для части организаций это означает экономию миллионов долларов в год.