Подкаст: Какие упрощения в процессе технического обслуживания наиболее опасны и почему виновата культура?

Джо Кун, CMRP, бывший руководитель завода, инженер и глобальный консультант по надёжности, сейчас возглавляет Lean Driven Reliability LLC. В подкастовой мини-серии Ask a Plant Manager он обсуждает распространённую производственную ситуацию и действия, которые, по его оценке, можно начать предпринимать уже на следующий день. Этот выпуск посвящён сокращениям в обслуживании и роли культуры надёжности.

Главным сокращением Кун называет не отказ от отдельной операции, а пропуск этапа интенсивного наблюдения в цехе. По его мнению, организации часто смотрят на KPI и сразу решают, что нужно улучшить планирование, графики или учёт отказов. Однако они не выходят на площадку, чтобы увидеть, что предприятие делает хорошо и плохо, где образуются потери и на чём следует сосредоточиться. Авторы указывают, что именно оборудование, люди и процессы на месте подсказывают приоритеты; пропуск такого наблюдения затем ведёт к разочарованию из-за отсутствия результатов через шесть месяцев, год или два года.

Следующая типичная практика — сокращение планового обслуживания. В статье говорится о примере конвейера, для которого предусмотрен четырёхчасовой PM, но производство предоставляет лишь два часа, поскольку оборудование плохо работало предыдущие пять дней и его хотят быстрее вернуть в эксплуатацию. В результате обслуживающая команда смазывает только половину узлов, не проверяет ремни или цепи, закрывает оборудование и отмечает ежемесячный PM как завершённый. Такая отметка попадает в CMMS: при анализе пяти лет данных может казаться, что все PM выполнены, хотя при этом сохраняются внеплановые простои. Иными словами, сокращение создаёт недостоверную информацию и скрывает риск.

Кун также относит к опасным сокращениям недостаточный анализ первопричин. На заводе в штате Вашингтон он наблюдал работу с крупным ковшовым элеватором, который поднимал материал из подвального помещения на высоту трёх этажей и был главным потребителем трудозатрат. Механик не мог смазать подшипники с задней стороны: для этого требовались блокировка и маркировка, занимавшие дополнительное время. Руководство требовало собрать элеватор как можно быстрее, поэтому смазку не выполняли. Оборудование выходило из строя каждый квартал, вызывая около трёх дней внепланового простоя. Механик предложил простое решение — установить удлинённую линию смазки, чтобы обслуживать подшипники с передней стороны во время работы оборудования. Материал подчёркивает, что процесс способен сам показать проблему, но для этого необходимо слушать механиков и техников и наблюдать за фактической работой.

Давление производства Кун считает постоянным фактором: например, восьмичасовую замену отказавшего редуктора могут попросить завершить за четыре часа. Тогда работу выполняют без надлежащей балансировки, а через четыре месяца отказ повторяется, возможно в более тяжёлой форме. Невыполнение точного обслуживания он называет распространённым явлением, но вновь возвращается к необходимости наблюдений в цехе: этот шаг, по его словам, меняет подход к обслуживанию, хотя его почти всегда пропускают.

На вопрос о причинах сокращений Кун отвечает, что за непосредственным дефицитом времени и производственным давлением стоит слабая культура. Она выражается в убеждении, что ТОиР — «необходимое зло», работающее неэффективно, и что оборудование надо вернуть как можно быстрее, даже если для этого следует уменьшить восьмичасовой останов до двух часов или вовсе его отменить. При этом смысл обслуживания — поддерживать производительность актива и стандарт качества. Однако ответственность, как отмечает автор, лежит не только на производстве: служба ТОиР может получить критически важный восьмичасовой останов в условиях отставания по графику, но начать работы лишь в 8:30, сделать 90-минутный обед, закончить раньше или тратить время на поиск деталей.

Чтобы не подрывать доверие, ТОиР должно относиться к останову как к пит-стопу Indianapolis 500: заранее отработать действия, определить порядок работ, подготовить и проверить запчасти, убедиться в доступности необходимого оборудования. Если останов предоставлен в 7:00, то после короткого toolbox talk люди должны приступить к работе, например в 7:15, а не искать редуктор, цепь или другие компоненты. По мнению автора, доверие возникает, когда производство уверено в эффективном использовании времени обслуживания, а ТОиР уверено, что получит работу и достаточное время для её качественного выполнения. После установления такого доверия Кун, по его словам, не сталкивался с проблемой сокращений.

Отдельный пример связан со смазкой на угольной электростанции, где Кун стал руководителем завода. Из-за проблем с выполнением всего объёма работ смазку оборудования забрали у специалистов по обслуживанию и передали операторам: предполагалось, что при минимальном обучении любой человек сможет доливать масло, смазывать точки и смотреть уровнемеры. Кун считает это сокращением, направленным на увеличение доступной рабочей силы, но без обучения операторов критичности и точности смазки. Затем отказал вентилятор воздуха горения, подающий воздух в котёл; это произошло в жаркий день, генераторный блок остановился, а покупка энергии обошлась в $1 млн. Только этот инцидент стоил $1 млн.

При разборе выяснилось, что операторы должны были проверять уровнемеры и доливать масло каждую смену, но в начале смены у них имелись задачи по безопасности, генерации и хозяйственному содержанию. Осмотр масла выполнялся лишь при наличии времени, а другие операторы полагали, что этим занимается кто-то ещё. Авторы подчёркивают: когда простые задачи ТОиР передают производству, важно спросить, какое место смазка занимает в приоритетах оператора на конкретной смене. По оценке Куна, обычно это позиции с 10-й по 15-ю, после чего работа перестаёт выполняться и следуют отказы. После этого случая на станции создали должности техников по смазке, сделали её их задачей номер один и направили их на обучение. Смазка стала проводиться каждую смену с точностью: в нужном количестве, с учётом загрязнений и проблем с водой, а не тем маслом, которое оказалось под рукой.

Для руководителей Кун предлагает прежде всего поддерживать ремесленников. Если при четырёхчасовом PM через два часа обнаружены четыре проблемы и становится понятно, что потребуется шесть часов, руководству нужно осознанно решать: дать дополнительное время на останов или временно собрать оборудование и вернуться к нему, например, через четыре дня. Автор не утверждает, что дополнительный простой всегда является правильным выбором, однако целевой культурой должно быть точное устранение проблем, а не постоянное «залатать и идти дальше». Работники видят, что именно руководство поощряет на практике.

В частности, если PM, рассчитанный на четыре часа, завершён за два, недостаточно похвалить команду за скорость. Руководитель должен выйти на площадку и выяснить, выполнен ли весь объём с необходимой точностью; в отдельных случаях после такой проверки стандарт действительно может быть изменён до двух часов. Но чаще, как считает Кун, работа была просто ускорена в ущерб качеству. Руководству следует установить ожидание точной работы и проводить последующие проверки не как попытку поймать сотрудника на ошибке, а как демонстрацию важности PM. Разговор с механиком о том, как выполнялась, например, балансировка вала и сколько времени она заняла, показывает, что качество операции действительно имеет значение.

В завершение Кун говорит, что сокращения определяются ожиданиями руководства: оно задаёт тон и культуру, выходя из офиса, наблюдая работу и разговаривая с механиками. Культура меняется не абстрактно, а одним опытом для одного механика, затем другим — для электрика; через шесть месяцев такие повторяющиеся события способны её изменить. Анна Тауншенд резюмирует противоречие между скоростью производства и дисциплиной обслуживания: самое быстрое исправление не всегда является самым быстрым путём к надёжности, поскольку оптимизация сегодняшних производственных показателей и долгосрочной надёжности не всегда совпадает. Кун добавляет, что для прекращения взаимных обвинений производство должно владеть ответственностью за надёжность, тогда как ТОиР отвечает за эффективность обслуживания; это, по его мнению, важный шаг к доверию и закреплению ответственности.