Автор описывает ситуацию как «идеальный шторм»: стареющая рабочая сила готовится к выходу на пенсию в период слабой экономики, когда многие компании приостановили либо полностью прекратили обучение по техническому обслуживанию. Одновременно на рынок выходит более молодая, в значительной мере необученная рабочая сила. Ей приходится обслуживать наиболее сложное и дорогостоящее оборудование, причём с меньшим объёмом планового доступа к активам, чем когда-либо прежде. На фоне предстоящего ухода поколения беби-бумеров и высокой глобальной конкуренции предприятиям необходимо располагать квалифицированными ресурсами ТОиР, способными надёжно обслуживать критическое оборудование и процессы.
В статье говорится, что отсутствие у молодых и недостаточно подготовленных специалистов навыков быстрой и точной диагностики, ремонта и обслуживания критических активов приведёт к высокой цене для компаний: потерям производства, отходам, расходам на материалы, снижению удовлетворённости клиентов, ущербу репутации на рынке и общей прибыльности. Более десяти лет в американской системе подготовки специалистов по ТОиР существует пробел. Многие организации упразднили выделенные роли по обучению техническому обслуживанию, передав эти недооценённые обязанности руководителям ТОиР либо, в отдельных случаях, сотрудникам по работе с персоналом. Результатом стала нехватка последовательного и эффективного обучения для большинства ремонтного персонала.
Материал подчёркивает, что предприятия мало работали над выявлением уникальных навыков, нужных для обслуживания критических активов и систем конкретной площадки, и ещё меньше — над подготовкой персонала к диагностике и устранению повторяющихся проблем ухода за активами. Промышленным и производственным компаниям необходимо изменить отношение к подготовке рабочих профессий: без инвестиций в персонал ТОиР и надёжности нельзя работать с максимальной экономической эффективностью и надёжностью. Но инвестиции не должны сводиться к простому выделению денег: требуется продуманный, инновационный и стратегический процесс обучения.
Первым элементом автор называет объективную оценку потребностей в обучении техническому обслуживанию — Training Needs Assessment (TNA). Она охватывает три области. Сначала нужно выбрать критические системы и активы, обслуживание которых находится в зоне ответственности персонала площадки; если ранее проводилось ранжирование критичности активов, его следует использовать как отправную точку. Затем необходимо понять, какие отказы повторяются, чтобы сузить перечень развиваемых навыков. Помимо опроса операторов и ремонтников о повторяющихся отказах, следует анализировать Computerized Maintenance Management System (CMMS): поиск повторных корректирующих заказов-нарядов может выявить оборудование, которое годами отнимало много времени у персонала. Автор рекомендует изучать наиболее частые Failure Codes, Bad Actors и атрибуты Reason For Outage (RFO), а ценные выводы сообщать руководству ТОиР и специалистам по инженерии надёжности.
Третья часть TNA — зафиксировать навыки, необходимые для обслуживания выявленных критических и часто отказывающих систем и активов. Хотя в промышленности и производстве требуется более 60 наборов навыков, для начала полезно выделить на своей площадке 10–20 главных. После TNA следует провести Job Task Analysis (JTA). Проверка работ по ТОиР, Job Plans и Work Instructions, связанных с критическим и периодически отказывающим оборудованием, позволит точнее определить конкретные умения, нужные для ремонта и обслуживания. Эти сведения должны дополнить перечень приоритетных навыков для развития на предприятии.
Далее автор предлагает проанализировать навыки работников, уже определив приоритетные компетенции для обслуживания критических процессов и активов. Оценку не следует превращать в «охоту на ведьм» или наказание сотрудников, не показавших уровень, необходимый для точной, безопасной, устойчивой работы и выполнения работы правильно с первого раза. Её назначение — правильно направить будущие затраты времени и средств на обучение. Возможны возражения, связанные с должностными инструкциями: если они слишком расплывчаты или устарели, их сначала нужно скорректировать, а уже затем переходить к оценке навыков. Нужно также решить, что целесообразнее: бумажное или онлайн-тестирование либо более дорогостоящая демонстрация квалификации на полевых симуляторах. Преобладающий подход состоит в том, чтобы проверять базовые компетенции онлайн, а ограниченное число более дорогих испытаний на симуляционном оборудовании оставлять для более развитых дисциплин.
После согласованных оценок необходимо определить возможности для обучения и составить план устранения пробелов — Scoring & Gap Analysis / Learning Management Mapping. В идеале план формируют по каждому человеку; если масштаб организации или правила не позволяют указывать конкретных сотрудников, графики обучения разрабатывают по профессиям, например Mechanical или Electrical. Следует подтвердить соответствие между недавними низкими результатами тестов и конкретным будущим обучением. План должен быть реалистичным и адаптированным под площадку: не стоит чрезмерно агрессивно выделять время на обучение, а планировщиков ТОиР необходимо заранее уведомить, чтобы включить занятия в их календари.
Исходя из требуемого обучения, организация должна подобрать квалифицированных поставщиков и программы, использующие лучшие решения в каждой нужной области. По мнению автора, попытка ограничиться одним или двумя источниками обучения выглядит заманчиво, но для целевого и эффективного развития разных компетенций, вероятнее всего, понадобятся несколько организаций: единого поставщика «всё в одном месте» удаётся найти редко. Там, где это применимо, имеет смысл создать внутреннюю учебную зону для хранения материалов и проведения отдельных занятий. В неё могут входить выбор оптимального пространства и места, симуляционные лаборатории, стеллажи, столы, стулья, компьютеры, учебные материалы и процедуры выдачи.
В зависимости от численности персонала ТОиР автор советует рассмотреть масштабируемую Learning Management System (LMS), чтобы планировать и документировать фактические учебные мероприятия по каждому сотруднику или профессии. Такое электронное хранилище фиксирует детали программы обучения ТОиР и служит документальным источником для руководства площадки или организаций, связанных с регуляторными требованиями. Объём усилий на координацию и сопровождение программы будет зависеть от числа обучаемых, доступных ролей и обязанностей, а также уровня внедрённой LMS. Автор отмечает заметную за последнее десятилетие тенденцию: традиционный координатор обучения ТОиР почти исчез. Для крайне компактной организации жизнеспособным вариантом может стать передача этой частичной функции на аутсорсинг — это лучше, чем позволить инициативе по обучению угаснуть.
Для метрик обучения рекомендуется выбрать и начать отслеживать небольшой набор показателей, важных именно для площадки, хотя потенциально можно использовать около 20. Здесь уместен принцип «меньше — значит больше» и правило: «To INSPECT what you EXPECT». Нужно назначить владельца, который будет регулярно измерять и докладывать о результатах, поскольку без ответственного инициатива может быстро сойти на нет. KPI следует передавать выше по организационной структуре, чтобы демонстрировать ценность программы и обосновывать её дальнейшее финансирование. Полезно периодически уточнять у получателей отчётности, проводятся ли обзоры и есть ли вопросы у руководства, а показатели размещать в хорошо заметных местах. Ключевая задача — объективно и точно измерять и сообщать, как инициатива по обучению ТОиР влияет на работу предприятия.
Наконец, автор призывает к повторной оценке и определению ценности обучения. Даже после значительных улучшений полезно провести объективную проверку на наличие оставшихся пробелов: большие затраты времени, усилий и денег не гарантируют успеха во всех областях. Повторную оценку навыков работников целесообразно проводить через 18–24 месяца после первой. Она позволит вновь сфокусироваться на проблемных областях, отметить достижения и проверить эффективность нового процесса обучения. Одного цикла обучения после выявления дефицитов навыков недостаточно; реалистично ожидать нескольких повторных оценок в течение лет, прежде чем можно будет уверенно считать рабочую силу подготовленной в достаточной степени. В заключение материал подчёркивает, что устойчивые инициативы не создаются быстро: нельзя развернуть ситуацию за одну ночь. Необходимо сохранять терпение и последовательность, поскольку развитие пожизненных навыков у членов команды является одним из наиболее уважаемых и ценных результатов непрерывного совершенствования.