Что такое корректирующее техническое обслуживание?

Авторы указывают, что эффективная программа PM использует сочетание разных видов обслуживания, включая техническое обслуживание корректирующее. Под ним понимается любая работа, выполняемая после отказа; выделяются два подтипа: аварийное техническое обслуживание и отложенное корректирующее. Предпочтительным результатом должно быть то, чтобы большая часть, а в идеале все корректирующие работы относились к отложенным, а не к аварийным.

Аварийное техническое обслуживание — это новая работа, настолько срочная, что её необходимо выполнить немедленно. Она ещё не существовала в CMMS, появляется внутри уже зафиксированной недели (Frozen Weekly Schedule) и должна быть завершена в её пределах. Такая задача вытесняет ранее запланированные работы, нарушает график и заставляет планировать, организовывать персонал, инструмент и материалы на ходу. Поэтому она обычно обходится в 3–5 раз дороже правильно спланированной работы, выполненной по зафиксированному недельному графику. В статье говорится, что доля таких работ должна составлять менее 10% общего объёма задач по техническому обслуживанию.

Снижать число аварийных вмешательств предлагается за счёт корректной приоритизации, применения мер снижения последствий, защиты графика и требования одобрения со стороны уполномоченного лица. Однако полностью исключить такие случаи нельзя, поэтому организация должна быть готова ими управлять. Материал подчёркивает: аварийные работы не должны становиться задачей планировщика технического обслуживания. Роль планировщика состоит в подготовке будущих работ и обеспечении эффективности всей ремонтной команды. Отвлекая его на сегодняшнюю аварию, предприятие создаёт проблемы с эффективностью не только сейчас, но и в будущем: «не позволяйте сегодняшней аварии разрушить завтрашнюю производительность».

Ответственность за аварийное обслуживание возлагается на Maintenance Supervisor при поддержке ремонтной бригады. Этот руководитель ведёт недельный график, ежедневно распределяет работы и разбирается как с возникающими, так и с аварийными задачами. Сначала кто-то должен сообщить ему о проблеме — как правило, устно или по телефону; если обращение поступило через CMMS либо по электронной почте, то, вероятнее всего, это не настоящая аварийная ситуация. Затем требуется быстро оценить риск и приоритет: действительно ли риск настолько велик, чтобы нарушать Frozen Weekly Schedule.

Если необходимость подтверждается, руководителю следует получить хотя бы устное согласие владельца графика — обычно superintendent или plant manager. Когда связаться с таким лицом невозможно, решение иногда приходится принимать самому руководителю. После этого начинается ремонт с оперативной подготовкой работ и организацией ресурсов. Если аналогичный отказ уже случался, следует использовать имеющиеся планы работ и записи: это экономит время и уменьшает вероятность ошибок. Ввод задания в CMMS обычно можно выполнить после завершения срочной работы, но номер Заказа-Наряда может потребоваться заранее для выдачи материалов со склада и учёта времени подрядчиков.

Даже при аварийном ремонте нельзя поступаться безопасностью. По мнению автора, ни одна работа не настолько важна, чтобы выполнять её без соблюдения базовых требований. В частности, должны быть предусмотрены правильные СИЗ, необходимые изоляции и корректное разрешение на выполнение работ.

Отложенное техническое обслуживание корректирующее описывается как сознательное допущение отказа, который не является срочным и может быть перенесён на более позднюю дату. В отличие от аварийной работы, оно должно быть подготовлено, приоритизировано, обеспечено необходимыми ресурсами и комплектовано. Выбор стратегии RTF фактически означает принятие отказа и переход из превентивной в корректирующую область. Но такой выбор не должен приводить к аварийному обслуживанию и реактивной среде: RTF иногда является лучшим, а порой единственно разумным решением, если им управляют через оценку риска.

Отложенную корректирующую работу можно считать проактивной лишь при сознательном решении и при условии, что допущенный отказ не потребует немедленного ремонта с нарушением недельного графика. При оценке режима отказа необходимо рассмотреть последствия для эксплуатации. Если отказ потребует немедленного вмешательства, RTF выбирать не следует, поскольку это будет намеренным переходом к реактивному обслуживанию. В большинстве случаев решение определяется последствиями отказа сильнее, чем его вероятностью, но высокая вероятность при ограниченных последствиях также способна повлиять на вывод. Поэтому RTF в статье характеризуется как качественный риск-менеджмент, требующий понимать и последствия, и вероятность отказа.

При выборе RTF особенно тщательно следует оценивать последствия для безопасности, окружающей среды и репутации. Если режим отказа имеет хотя бы одно из них, стратегия RTF в большинстве случаев неприемлема. Реалистичная область её применения — отказы, несущие только финансовые последствия: стоимость ремонта, влияние на производство или эксплуатацию. Отдельно нужно учитывать косвенные повреждения: отказ одного компонента может вывести из строя другие части оборудования, производство, производственную линию или предприятие в целом. Статья отмечает, что этим фактором часто пренебрегают, хотя именно он способен сделать решение о RTF дорогостоящей ошибкой.

В качестве примера автор приводит общее освещение: по практическому правилу его следует обслуживать по RTF. Исключение составляет аварийное освещение, для которого нужна Failure Finding Maintenance (FFM), поскольку такие светильники обычно не включены. RTF также не подходит для специальных случаев — например, светильников на выхлопных трубах или факелах. Для них может применяться обслуживание по времени: оно может быть избыточным, но дополнительные затраты принимаются, поскольку последствия отказа неприемлемы для бизнеса.

Газовые турбины, независимо от того, установлены ли они на крыле самолёта или на крупном промышленном предприятии, названы критичным, сложным и дорогостоящим оборудованием, для которого практически любой отказ имеет серьёзные последствия. Поэтому рассматривать турбину целиком как объект RTF не следует. Вместе с тем решения нужно принимать по отдельным компонентам турбинного пакета и их режимам отказов: для некоторых из них RTF может быть приемлемым.

Фланцы, хотя и предотвращают разрушительные последствия, в статье отнесены к компонентам, для которых RTF является подходящей стратегией. Причина — характер отказов в виде детской смертности. Качественный фланец, соответствующий стандартным спецификациям и правильно собранный, после начального периода имеет очень малую и постоянную вероятность отказа; отказ в течение срока службы произойдёт только при случайном событии. Ключевое значение здесь имеют менеджмент качества при изготовлении, надлежащий процесс управления фланцами и испытание на герметичность до ввода в эксплуатацию. Это позволяет пройти стадию детской смертности, после чего RTF становится рациональным выбором.

Для многих промышленных предприятий автор также допускает существенное сокращение обслуживания средств измерений: можно отказаться от большинства калибровок и принять RTF. Однако это нельзя превращать в универсальное правило для всех технологических средств измерений и отраслей: часть приборов критична для эксплуатации, а многие выполняют защитные функции и требуют FFM. В то же время для множества интеллектуальных передатчиков мониторинга технологических процессов RTF может быть обоснованной стратегией. Если отказ приборов вызывает опасения, статья предлагает скорее использовать современные интеллектуальные передатчики и их функции мониторинга, то есть CBM, вместо традиционных периодических калибровок.

В заключении материал повторяет, что аварийные работы должны быть редкими — обычно менее 10% всех работ по техническому обслуживанию. Ими управляют через приоритизацию, меры снижения последствий, защиту графика и одобрение уполномоченным лицом; выполнять эту роль должны Maintenance Supervisor и бригада, а не планировщик. Выбор RTF означает принятие функциональных отказов и, по сути, переход к отложенному техническому обслуживанию корректирующему. Такая стратегия допустима, если решение основано на оценке последствий и вероятности отказа.