Как выглядит эффективное исключение несоответствий

В статье говорится, что программа Исключения несоответствий способна заметно повысить надёжность предприятия. Под несоответствиями, согласно приведённому определению Уинстона Ледета, понимается всё, что разрушает ценность, снижает производство, ставит под угрозу здоровье, безопасность и окружающую среду (HSE) либо создаёт потери. Ледет, работавший для Du Pont и впоследствии связанный с The Manufacturing Game и книгой Don’t Just Fix It, Improve It!, назван одним из основателей этого направления. Несоответствия не сводятся к физическим проблемам или отказам оборудования: это также мелкие раздражающие проблемы, повторяющиеся поломки, угрозы безопасности и факторы, ухудшающие моральный настрой. Их источниками могут быть конструкция и монтаж оборудования, сырьё, качество и исполнение работ, а также человеческая ошибка.

Ключевая установка Исключения несоответствий — не «исправлять бесконечно», а «исправить навсегда»: устранять многочисленные небольшие проблемы так, чтобы они больше не возникали. Материал подчёркивает, что предприятия обычно направляют программы работы с «плохими актёрами» на наиболее заметные источники простоев и производственных потерь. Как правило, такие объекты дают 80% потерь, хотя составляют небольшую долю оборудования; по наблюдениям автора, 80% потерь нередко вызывают проблемы лишь у 5–10% оборудования. Для них предприятия создают инженерные команды, отслеживают прогресс ежемесячно или ежегодно, применяют развитые методы анализа первопричин и иногда переходят к детальным изменениям конструкции или к НОТО.

Однако оставшиеся 20% потерь также существенны: их создаёт большое число мелких проблем, которые в совокупности дают значительный результат. В отличие от крупных проблем, устранение таких «кирпичиков» обычно не требует больших усилий и может выполняться небольшими командами. Если одновременно над отдельными проблемами работают 10, 20 или 50 малых групп, эффект быстро накапливается. Поэтому автор призывает не игнорировать мелочи: именно они дают значительную часть выигрышей и ценности программы.

Для объяснения подхода приводится пирамида несоответствий Уинстона Ледета, сопоставленная с исходной пирамидой безопасности Герберта У. Хайнриха 1931 года. В модели Хайнриха сотни малых инцидентов образуют основание для десятков более крупных событий, которые в итоге могут привести к тяжёлой травме. По логике Ледета десятки тысяч несоответствий ведут к тысячам ремонтов, нескольким потерям, а затем — к крупному инциденту. Управлять этим массивом предлагается двумя взаимодополняющими способами: сверху вниз и снизу вверх. Эффективный процесс должен использовать оба и формировать культуру, ориентированную не только на устранение, но и на предотвращение несоответствий.

Подход сверху вниз представляет собой формальный анализ первопричин (RCA), инициируемый руководством. В нём участвуют сфокусированные команды, чаще всего инженеры, отдельные специалисты по техническому обслуживанию и операторы, которые были вовлечены в инцидент или хорошо знают соответствующее оборудование. Такой структурированный метод предназначен для уже произошедших катастрофических отказов: необходимо установить причину события и исключить повторение.

Авторы указывают, что RCA следует начинать с выявления «плохих актёров» по наиболее важным для предприятия показателям: простоям, затратам на техническое обслуживание, производственным потерям, частоте срабатываний защит, трудозатратам, включая Техническое обслуживание корректирующее (CM) и профилактическое техническое обслуживание (PM). Затем применяется принцип Парето, чтобы выбрать немногие единицы оборудования, создающие большинство потерь, и проекты с наибольшей ценностью, то есть лучшей отдачей на инвестиции. Важно корректно определить и подтвердить проблему, собрать доказательства и не ограничиваться физическими причинами: причинных факторов может быть несколько, среди них человеческая ошибка и системные проблемы.

Далее команда должна понять режимы и закономерности отказов, оценить возможные корректирующие действия или меры смягчения и сопоставить их стоимость со стоимостью отказа. Обычно рекомендуется одно действие на каждый режим отказа. Статья отдельно предостерегает от создания новых заданий PM без необходимости. Одобренные действия следует не оставлять в документах или таблицах, а вносить в компьютеризированную Систему менеджмента технического обслуживания (CMMS), чтобы работа была выполнена на площадке. Эффект изменений нужно контролировать через 6, 12 и 24 месяца: это позволяет убедиться в устранении проблемы, зафиксировать выгоду RCA, например перевести рост времени безотказной работы в денежный эффект, либо при отсутствии улучшений выяснить причины и скорректировать решения.

Подход снизу вверх, напротив, опирается на операторов и специалистов по техническому обслуживанию как на людей, лучше всего знающих оборудование. Он гибче, не подчинён жёсткому формальному процессу и требует от менеджмента более невмешательского стиля. Командам предлагают самим находить и устранять значимые для них несоответствия; это повышает принятие изменений и чувство ответственности, поскольку людям проще поддерживать изменения, результат которых им важен. По масштабу и срокам этот путь также отличается от подхода сверху вниз: связанные с НОТО инициативы сверху вниз могут быть дорогими и длительными, тогда как проекты снизу вверх должны давать быстрые результаты, завершаться менее чем за три месяца и стоить не более пары тысяч долларов, если вообще требуют затрат.

Ценность нижнего подхода формируется множеством небольших улучшений и широким распределением ответственности в компании. При этом для его работы всё же нужен структурированный, но не громоздкий процесс, стимулирующий персонал передовой линии искать и устранять несоответствия в источнике. Минимальный состав междисциплинарной команды — операторы и специалисты по техническому обслуживанию; при необходимости в неё могут входить инженеры, инспекторы, планировщики, диспетчеры-графиковики и представители HSE.

Команды необходимо обучать режимам отказов, шести моделям отказов и принципу защиты от ошибок. Операторы должны владеть базовыми методами мониторинга состояния, а специалисты по техническому обслуживанию — методами точного технического обслуживания, если они ещё не обучены этому. Источниками для выявления несоответствий служат опыт работников передовой линии и данные об отказах из CMMS. Более формальный анализ надёжности также возможен, но, по замечанию автора, тогда работа уже относится скорее к подходу сверху вниз. Все найденные несоответствия следует где-либо регистрировать — в CMMS или иной системе.

Чтобы поддержать ответственность команд, им следует разрешить выбирать проблемы для работы, хотя правила и рекомендации могут сохраняться. Для поиска сути проблемы команда должна применять какой-либо анализ первопричин, например метод пяти «почему» или Дерево неисправностей. При этом полномочия работников должны быть сбалансированы ограничениями: устранение не должно нарушать политику HSE и создавать новые опасности. Один из предлагаемых механизмов — бюджет, которым команда может распоряжаться без обременительного согласования, при сохранении управленческого одобрения для крупных сумм. Успехи и извлечённые уроки необходимо отражать в отчётности, оценивая не только число устранённых несоответствий, но и экономию, динамику реактивных работ, долю плановых работ в общем объёме технического обслуживания, инциденты безопасности и другие изменения на предприятии.

В качестве простого старта автор предлагает правило 1%, введённое Уинстоном Ледетом. Компьютерная модель Ледета и его команды показала: если превращать 1 из каждых 100 Заказ-Нарядов в задание по Исключению несоответствий, за три года число Заказ-Нарядов можно сократить на 37,5%. При сохранении этой практики в течение восьми лет сокращение достигает 70%. Как отмечается в статье, эти числа были проверены на данных нефтеперерабатывающего завода в Лиме, штат Огайо, — одного из предприятий, вдохновивших книгу Don’t Just Fix It, Improve It!. Исключение несоответствий не обязано ограничиваться физическими улучшениями: большинство несоответствий связано с небрежными рабочими привычками, поэтому совершенствование практик способно давать большой эффект, распространяющийся на множество единиц оборудования.

Материал подчёркивает и границы автономии. На сложных и опасных предприятиях изменения необходимо тщательно контролировать: нельзя допускать несанкционированных модификаций с последствиями для личной и технологической безопасности. Нужен этап проверки, обеспечивающий рассмотрение всех рисков HSE; для окончательного устранения некоторых несоответствий может потребоваться более формализованный процесс управления изменениями. Это не противоречит подходу, поскольку предотвращение несоответствий является важной частью его мышления.

Наконец, Исключение несоответствий описывается как культура, для запуска и поддержания которой требуется участие всех: от высшего руководства до специалистов передовой линии, закупок и остальных подразделений. Оно должно восприниматься как общая обязанность — подобно безопасности и надёжности. Такая культура побуждает сотрудников на всех уровнях учитывать, где и как несоответствия могут вноситься в течение жизненного цикла оборудования, а также даёт работникам передовой линии полномочия и уверенность устранять небольшие, но важные для них и для финансового результата компании проблемы. По мнению автора, сочетание RCA сверху вниз для крупных «плохих актёров» с работой малых команд снизу вверх для множества мелких проблем, включая правило 1%, вместе с основами планирования, составления графиков и PM может глубоко повлиять на надёжность и результативность предприятия.