Наука мотивации и психология надёжного производства — Reliability Solutions

Надёжное производство требует развитых технических навыков, поэтому обучение рабочим специальностям и оценка компетенций важны. Но, как отмечается в материале, сами по себе навыки не дают результата, если сотрудники или команды не хотят и не умеют применять их в ежедневной работе. Обучение может закрывать техническую сторону, тогда как главным препятствием улучшений нередко становится мотивация. В связи с этим статья ставит вопрос о том, как производственной организации мотивировать людей и менять культуру персонала.

Культура в производственной среде определяется как наблюдаемые модели действий и диалога в организации, которые сотрудники научились считать приемлемыми и к которым приспособились вследствие подкрепления с течением времени. Авторы указывают, что ключевое значение имеет именно адаптация через подкрепление: и здоровая, и неблагополучная культура являются усвоенным поведением. Текущая культура не существовала изначально — она складывалась под влиянием ежедневного поощрения тех или иных действий. Поскольку люди социальны и особенно подвержены влиянию коллег, неверные сигналы подкрепления способны ухудшить культуру.

Мотивация описывается как внутренняя сила, побуждающая к действию; она бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация исходит от самого человека, а не от вознаграждений вроде денег или оценок, и может быть связана с инстинктами, предпочтениями и интересами. В производстве её источником могут служить демонстрация умения работать с конкретной машиной или личная гордость за результат. Внешняя мотивация приходит извне — через деньги, вознаграждения, наказания и подобные факторы; в рабочей среде она распространена, а базовым стимулом для многих операторов становится желание сохранить работу. При этом, по мнению автора, и внешние, и внутренние стимулы следует продумывать глубже; также должно учитываться operator care.

Внешние стимулы могут менять поведение, но обычно дают лишь краткосрочный эффект и способны мешать устойчивым долгосрочным изменениям. В статье говорится, что многочисленные исследования связывают формальные бонусы, схемы оплаты за результат и другие краткосрочные стимулы с временной эффективностью, но в долгой перспективе они не только не работают, а в отдельных случаях снижают мотивацию. Их ценность сохраняется при корректном использовании: наиболее удачным считается неформальное и ситуативное применение вместо формального процесса. Если признание превращается в ожидаемое правило, его отмена становится особенно демотивирующей.

Одним из показателей внутренней мотивации персонала назван уровень вовлечённости сотрудников, который измеряют различные консалтинговые компании с различающимися результатами. Материал подчёркивает наблюдение: отрасль с наивысшими оценками вовлечённости имеет наименьшее число внешних стимулов. Оплата и льготы важны прежде всего как факторы, привлекающие человека к вакансии, а не удерживающие его мотивацию в работе. Высказано предположение, что, если вознаграждение воспринимается как справедливое и позволяет поддерживать привычный образ жизни, эффективность труда не связана с компенсацией. Вовлечённость, напротив, можно заметно повысить спонтанным внешним признанием — например, искренней благодарностью от старшего руководителя или публичным признанием выдающегося результата.

Для внутренней мотивации и гордости за хорошо выполненную работу, согласно статье, необходимы три условия: автономия, то есть ощущение контроля над собственной судьбой; мастерство, то есть чувство, что человек хорошо выполняет своё дело; и общее чувство цели, когда все действуют сообща. В среде технического обслуживания и эксплуатации руководство всё равно должно направлять работу, однако автономия важна: она позволяет персоналу достигать целей при внешних изменениях или препятствиях, связанных с environmental changes либо storeroom asset care, когда операторам требуется быстро принимать решения. При отсутствии автономии они не могут импровизировать в критических ситуациях. Но и избыток самостоятельности способен привести к тому, что решения разных людей перестанут согласовываться и возникнет дезорганизация.

Последовательное выполнение хорошо спланированных работ названо одной из основ надёжного производства. Авторы предостерегают от попытки обеспечить его подробнейшими процедурами или планами работ, раздаваемыми всему персоналу: это разрушает ощущение автономии. Опытный квалифицированный специалист, получивший детальную инструкцию по центровке машины или проверке насоса, может счесть её оскорбительной, проигнорировать и продолжить работать привычным способом. Вместо этого предлагается оформлять процедуру как набор субъективных и объективных вопросов, на которые специалист отвечает по ходу выполнения задачи. Такой подход, по утверждению статьи, возвращает автономию и одновременно поддерживает единообразное выполнение работ.

В среде технического обслуживания демонстрировать мастерство сложно, хотя это критично. Обычные показатели — uptime, mean time between failure, надёжность и сходные параметры — относятся к долгосрочным, поэтому не дают немедленного ощущения мастерства, необходимого для мотивации. Один из предложенных способов — требовать, чтобы специалисты сами собирали набор показателей до и после каждой работы, используя оценки, operator rounds или другие метрики. Личное измерение, документирование и сообщение показателей эффективности формируют требуемое чувство мастерства. Для эксплуатационного персонала выполнение простого RCPE (root cause problem elimination) при подаче Запроса работ (*CMMS) должно создавать чувство более глубокого понимания машины и её отказов.

В этой области может быть полезно аккуратное внешнее признание. В некоторых объектах машины в «точном состоянии» маркируются хорошо оформленной металлической табличкой с текстом «rebuilt with pride and placed in a precise state by [name]», чтобы это видели все. Авторы указывают, что признание среди коллег способно стать сильным внешним стимулом.

Третьим фактором названа общая цель: понимание, что все работают ради одного результата, создаёт товарищество. Значимое эмоциональное событие часто способно объединить разрозненные группы, однако для устойчивого общего чувства цели необходимо «вести счёт», то есть иметь общий способ измерять прогресс. Существующие операционные показатели нередко этому не помогают. Эффективная система должна включать три уровня чётко определённых и связанных метрик: стратегический, тактический и прикладной. Стратегические цели имеют общий, долгосрочный характер; тактические поддерживают стратегию; прикладной уровень относится к ежедневной работе.

В качестве примера приводится стратегическая цель по достижению заданного сокращения простоев. Одной из тактик для этого может быть Precision Maintenance, а тактическим показателем — число машин в точном состоянии. На прикладном уровне одним из необходимых условий для перевода машины в такое состояние служит регулярная проверка soft foot; соответственно, для неё можно установить отдельную метрику. Эта прикладная метрика поддерживает цель Precision Maintenance, а та — цель по простоям. Чёткое объяснение взаимосвязи показателей, как говорится в статье, развивает общее чувство цели. Наиболее эффективной формой подотчётности при этом названа подотчётность между коллегами: при общей цели давление со стороны коллег будет стимулировать результативность.

В завершение материал предлагает руководителям и сотрудникам ответить, какие действия они предпримут уже сегодня, чтобы развивать автономию, мастерство и общее чувство цели — среди подчинённых либо среди коллег. Также публикация сообщает, что Reliability Solutions предоставляет обучение, оценки и непосредственную практическую помощь в создании культуры изменений в производственном коллективе.