Как опережающие показатели технического обслуживания улучшают OEE, себестоимость единицы продукции и EBITDA
Оригинальное название: How maintenance leading indicators improve OEE, cost per unit, and EBITDA
Джо Андерсон рассматривает, как службы технического обслуживания могут влиять на прибыльность производства не только через контроль итоговых метрик, но и через ежедневные действия, улучшающие OEE. Статья противопоставляет запаздывающие и опережающие показатели, показывает на условном примере связь роста OEE с себестоимостью единицы и EBIT(DA), а также перечисляет показатели по наладке, отказам, CIL, обучению и центрированию оборудования, которые могут предвосхищать изменения производственных результатов.
Автор начинает с сценария снижения прогноза продаж относительно прошлого года при стремлении сохранить прежние бюджеты. В такой ситуации, говорится в статье, маржа на продаваемой продукции уменьшится, а привычным ответом становятся сокращение численности персонала и бюджетов — как способ снизить затраты на уровне предприятия. Однако материал предлагает иной путь: воздействовать на операционные факторы, определяющие финансовый результат.
Запаздывающие показатели позволяют оценить успех в достижении целей, но фиксируют только уже произошедшее. К ним автор относит выручку, прибыль, качество и удовлетворённость клиентов. Их проблема в том, что к моменту получения значения производительность, сформировавшая этот результат, уже осталась в прошлом и скорректировать её нельзя. Напротив, опережающий показатель является предиктором, который ведёт к запаздывающей метрике и отслеживает критически важные действия, непосредственно контролируемые командой.
В статье подчёркивается, что OEE занимает промежуточное положение. На уровне завода это запаздывающий индикатор, поскольку при его измерении возможность изменить уже полученный уровень OEE упущена. Но по отношению к будущему EBIT(DA) OEE выступает опережающим показателем. Поэтому для управления OEE нужны ещё более ранние, или «истинно опережающие», показатели, связанные с конкретными причинами потерь.
Чтобы увидеть влияние OEE на EBIT(DA), автор предлагает выделять часы потерь и затраты на единицу продукции. В приведённом примере текущий OEE составляет 49%. Если устранить ряд малых остановок и довести компонент производительности до 72%, общий OEE достигнет 55%. При таком изменении себестоимость единицы снижается с $2.31 до $2.19, EBIT(DA) увеличивается на 6%, а разница в прибыли составляет немногим более $3MM при выпуске на 2MM единиц больше.
При этом автор отдельно ставит коммерческий вопрос: можно ли продать дополнительные объёмы. По его словам, продажи и маркетинг годами заявляют о способности реализовать любые поставленные объёмы, однако практическая проверка покажет, действительно ли они способны обеспечивать продажи. Возможность повысить выпуск и финансовый результат, по мнению автора, даёт службе ТОиР основания менять свой образ: быть не только объектом обвинений или центром затрат, а подлинным центром прибыли.
Для потерь из-за наладки и регулировки исходной точкой служит отклонение от установленного стандарта. В качестве опережающих индикаторов предлагается измерять число переналадок, выполненных по стандарту, либо процент своевременного возврата после перерывов. Если эти отклонения удерживаются на нуле, простоев на наладку и регулировку не будет.
Для категорий потерь, связанных с поломками, отказами процесса и малыми остановками, требуется вклад нескольких подразделений. Со стороны ТОиР полезны число устранённых дефектов и процент правильно выполненных работ в рамках PM, PdM либо clean, inspect, lubricate (CIL). Для операций отправными показателями названы процент выполнения CIL, процент корректирующих работ, возникших по CIL, а также доля операторов, обученных и квалифицированных для работы на оборудовании. Группы CI или OPEX могут влиять на эти потери через процент оборудования, центрированного по параметрам, и процент оборудования, работающего в пределах centerline.
Материал перечисляет примеры «финансовых» опережающих показателей: число переналадок, завершённых вовремя; число дефектов, устранённых по результатам PM/PdM/CIL; процент выполнения CIL; процент операторов и специалистов ТОиР, обученных работе на оборудовании; процент центрированного оборудования; число решённых проблем; процент выполнения контрольных листов запуска и останова. В качестве культурных опережающих индикаторов названы число поощряемых практик 5S, поощрение подхода «RED means opportunity», устранения первопричин и выделения большего времени на точное техническое обслуживание.
Среди запаздывающих показателей уровня предприятия автор приводит OEE, общую себестоимость единицы, высокий моральный настрой, ноль инцидентов по безопасности, ноль жалоб клиентов и 100%-ное своевременное выполнение поставок. Итог статьи состоит в том, что ТОиР способно влиять существенно шире, чем только на доступность оборудования. Авторы указывают: понимание связи между опережающими и запаздывающими показателями и концентрация на ежедневных действиях, улучшающих OEE, позволяют напрямую воздействовать на себестоимость единицы и в конечном счёте на EBIT(DA).