Материал Анны Тауншенд от 7 июля 2026 года посвящён управленческим привычкам, которые ослабляют культуру надёжности, и действиям руководителей предприятия для улучшения результатов технического обслуживания. В статье говорится, что, по мнению Джо Куна, надёжность не является загадочной темой: большинство руководителей уже понимают, как выглядит хорошая практика. Сложность состоит в распознавании поведения, которое постепенно её разрушает. Кун подчёркивает, что менеджеры нередко судят о квалификации и трудовой этике ремонтников, хотя ключевые факторы разрушения культуры надёжности связаны именно с управлением.

Первый и наиболее разрушительный сигнал — ситуация, когда работой предприятия управляют аварийные и неплановые задания. Кун сравнивает такое положение с болезнью, поглощающей организацию: поломка превращается в немедленный кризис, ради которого отменяются все ранее составленные планы. Если организация раз за разом жертвует плановым обслуживанием ради срочных запросов, усилия по повышению надёжности в конечном счёте не выдерживают давления реактивной работы.

Второй признак — когда сокращение расходов становится важнее надёжности. Авторы указывают на типичный сценарий, при котором подразделению ТОиР предписывают уменьшить бюджет на 10%, 15% или 20%, не рассматривая последствия. Это может означать прекращение PdM, отказ от работ на неисправном оборудовании, остановку смазывания либо полную отмену сверхурочных независимо от конкретной ситуации. Кун называет такой подход не культурой надёжности, а культурой сокращения затрат: цель должна состоять в устранении потерь, а не в механическом снижении расходов на обслуживание.

Третий тревожный знак — прекращение активного спонсирования надёжности со стороны лидеров. По мнению автора и Куна, инициативы работают, только когда руководители постоянно говорят о них, защищают их и подтверждают их значимость действиями. Речь идёт об обсуждении плановых работ, программ смазывания, решения проблем, успехов ТОиР и необходимости проводить запланированные остановы даже при высоком производственном давлении. Такой подход не сводится к электронным письмам: необходимы разговоры в цехе и на совещаниях. Если поддержка существует лишь в презентациях и лозунгах, культура становится хрупкой.

Четвёртая проблема возникает, когда никто не связывает работы ТОиР с результатами бизнеса. Успешное обслуживание часто остаётся незаметным, поскольку отсутствие отказа не привлекает внимания. Поэтому руководителям следует объяснять эффект выполненных действий: например, сообщать о снижении числа отказов редукторов после инициативы по смазыванию или о сокращении поломок благодаря точной центровке. Как передаёт статья, менеджмент должен постоянно показывать сотрудникам «табло» с результатами.

Пятый признак — необязательность ответственности за обязательства. Кун предлагает проверять простые вещи: выполнена ли обещанная центровка валов; состоялся ли в среду запланированный восьмичасовой останов либо для его отмены нашлось оправдание. Материал подчёркивает, что повод сделать неправильный выбор найдётся всегда. Отменённые остановы, незавершённые задания профилактического обслуживания и иные невыполненные обязательства ведут к ухудшению надёжности, если ответственность за них становится факультативной.

Шестой сигнал — управление из конференц-залов вместо работы в цехе. Кун считает катастрофическим для усилий по надёжности управление людьми исключительно по KPI в переговорной. Взамен он выступает за культуру «go-and-see», при которой менеджмент регулярно находится там, где выполняется работа. Одним из индикаторов служит присутствие в цехе планировщиков, инженеров, технических помощников и специалистов по безопасности. Ещё один практический тест Куна: если рабочий день начался в 7:00, а в 9:00 сотрудники всё ещё в уличной обуви, культуры выхода в цех нет. Руководители не могут понять проблемы надёжности только по отчётам.

Седьмой признак — видимый хаос на площадке. Инструменты на полу ремонтной мастерской, переполненные мусорные баки, течи оборудования и в целом плохое состояние техники сами по себе сигнализируют о проблемах. Это, как поясняет Кун, не просто вопрос уборки: такие условия часто показывают, что персонал оказался в цикле постоянного реагирования на аварии. Опытные руководители по надёжности могут увидеть по состоянию предприятия, преобладает ли здесь культура хаоса или культура планирования.

Восьмой признак — ремонтные бригады больше ждут и ищут, чем выполняют работу. Если на задании назначены пять человек, но работает один или никто, а остальные пытаются понять, что делать, это ставит под сомнение качество планирования. Кун приводит пример директора завода, недовольного тем, что ремонтники весь день ездят на скутерах. После наблюдения выяснилось, что они искали запчасти и инструмент, поскольку задания не были спланированы. Ожидание материалов, поиск инструмента, ожидание производства или иных нужных ресурсов обычно свидетельствуют о слабости процессов планирования, а не о плохой трудовой этике работников.

Девятый, наиболее очевидный сигнал — производственное оборудование, которое должно работать, но простаивает. По словам Куна, такой простой часто является внешним проявлением более глубоких и неразрешённых проблем в планировании, обслуживании, составлении графиков и эксплуатации.

Десятый признак связан с ролью эксплуатации и распределением вины. Кун убеждён, что надёжность должна возглавлять эксплуатационная функция: она должна вести совещание по планированию ТОиР. Если на таком совещании нет ни одного представителя эксплуатации, это означает, что надёжность ошибочно воспринимается как исключительная ответственность службы обслуживания, а не как общая бизнес-цель. При этом Кун резко возражает против привычки обвинять ремонтников: кадровые проблемы могут иногда вносить вклад, но, по его оценке, это может быть лишь «номером 20», а не фактором из первой пятёрки. Центральный вывод статьи повторяется: крупные модели поведения, разрушающие культуру надёжности, относятся к менеджменту.

В заключении авторы отмечают различие между запуском программы надёжности и её сохранением. Начать программу ТОиР и надёжности относительно легко, но труднее поддерживать её, когда появляются другие приоритеты. Решение Куна — последовательное участие руководства и непрерывный аудит. Работая менеджером предприятия, он специально выделял четыре часа каждую неделю на наблюдение в цехе. В его представлении культура надёжности не строится в конференц-зале: она начинается тогда, когда руководители надевают рабочие ботинки, выходят на площадку и сами наблюдают за выполнением работы.