Статья адресована управляющим активами, руководителям и операционным лицам, принимающим решения и стремящимся извлечь больше ценности из физических активов организации. Авторы указывают, что ключевой вывод предыдущего материала серии состоит в том, что управлением активами занимаются люди. Поэтому улучшение практики требует изменения их поведения, а для устойчивости изменений это поведение должно стать привычным. Иными словами, изменение результативности управления активами требует изменения организационной культуры.
В статье приводится определение IAM: культура организации — это взаимосвязанный набор целей, ролей, процессов, ценностей, коммуникационных практик, установок и предположений, совместно формирующих «то, как здесь принято делать дела». К ней также относятся общее видение, нормы, системы, символы, язык, среда, местоположение, убеждения и привычки, направляющие работу и взаимодействие членов организации. Культура описывается как общее значение работы, социальный конструкт и явление, которое может иметь несколько уровней в одной компании. Её простое определение — «то, как мы здесь делаем дела»; она лежит в основе наблюдаемого поведения.
Функциональная культура, по мнению автора, создаёт соответствие между тем, что ценят работающие в организации люди, и тем, что необходимо ценить для её успеха. Представление о культуре как о чём-то неизменном особенно свойственно сотрудникам нижних уровней. Однако культуру можно изменить, хотя содержательные перемены требуют времени, постоянных усилий и для наибольшей эффективности — заметного лидерства сверху. Сотрудники на нижних уровнях всё же способны влиять на субкультуру в собственной зоне воздействия, но масштаб таких изменений обычно ограничен общей культурой компании.
Для создания успешной культуры управления активами предлагается четыре шага: - определить желаемую культуру; - оценить текущую культуру по отношению к желаемой; - внедрить необходимые вмешательства для культурных изменений; - оценить успешность этих вмешательств.
Эффективное управление активами, как говорится в статье, развивается в проактивной культуре межфункционального взаимодействия, где engineering, finance, operations, maintenance, procurement и HR используют общий язык и разделяют ответственность. Такая среда опирается на решения, основанные на данных, непрерывное улучшение и единое понимание необходимости оптимизировать ценность на всём жизненном цикле активов, а не ограничиваться краткосрочным устранением проблем.
Ключевыми элементами такой среды названы: - ориентация на ценность, - устранение операционных разобщённых «силосов», - личная ответственность и дисциплина в соблюдении требований, - снижении рисков - и ясных процессах.
Субъективные мнения предлагается заменять объективными стратегиями, подкреплёнными данными и аналитикой, чтобы прогнозировать проблемы и предотвращать простои. Также требуется перейти от простого ремонта отказавших объектов к оптимизации пожизненной ценности активов и их экологического воздействия. Общее понимание этих основ помогает сменить реактивную культуру постоянного «тушения пожаров» на более проактивную и стратегическую.
Сотрудники нередко не могут объективно оценить культуру своей организации, особенно если давно в ней работают или мало знакомы с другими компаниями. При поступлении в организацию её способы работы могут казаться непривычными, но со временем человек подстраивает поведение, чтобы соответствовать окружению, и оно становится нормой. Поэтому материал рекомендует привлекать внешнюю сторону, использовать объективную методологию либо признанную модель. Упоминаются Competing values model Cameron and Quinn, culture model Deal and Kennedy и culture model Schneider. Часть моделей находится в открытом доступе, часть является проприетарной и защищена авторским правом; валидность одних проверялась строгими академическими исследованиями, других — нет. Сравнивать модели или рекомендовать одну из них автор не берётся.
Культурные изменения обеспечиваются инструментами, которые при последовательном применении со временем влияют на поведение. Лидеры должны личным примером демонстрировать действия, согласованные с наиболее важными для организации ценностями. Посредством разговоров и убеждения они могут помочь другим увидеть и укрепить связь между личными ценностями и ценностями организации. Ритуалы и повторяющиеся процедуры превращают ежедневное поведение в норму: процедуры предписывают, что делать, а ритуалы объясняют, зачем это делается. Пример — начало каждой встречи с Safety Share или аналогичного обсуждения, подчёркивающего первостепенность безопасности; убеждение может дополнительно закрепляться признанием вех, например года работы без Lost Time Injury.
Значительное влияние имеют системы контроля. Контроль, основанный на результатах, тесно связан с KPI и целевыми показателями и формирует ориентацию на достижение и конкуренцию. Но чрезмерный акцент на индивидуальных результатах либо несоответствие KPI более высоким целям компании способны мешать совместным скоординированным процессам, максимизирующим ценность активов. Бюрократический контроль опирается на соблюдение формально задокументированных процессов и процедур, сдерживает личную инициативу и инновации и часто использует аудиты; это создаёт культуру комплаенса и избегания риска. Ценностный контроль даёт свободу решений, пока они соответствуют предназначению и ценностям компании, поддерживая инновации и приверженность вместо навязывания правил. Обычно организации сочетают все эти системы, а культуру определяет их относительный вес.
Организационная структура влияет на потоки информации, принятие решений и распределение ресурсов. Высокие иерархические структуры с несколькими уровнями менеджмента, строгой цепочкой командования и формальными коммуникациями поддерживают решения сверху вниз и обычно связаны с бюрократическим контролем. Плоские горизонтальные структуры сокращают средний менеджмент, могут поддерживать децентрализованные полномочия, автономию, доверие и межфункциональное сотрудничество; они склонны сочетаться с контролем, ориентированным на результаты.
Функциональные структуры объединяют персонал по специализированным направлениям, включая engineering, HR, operations, maintenance и IT. Они поддерживают экспертизу и операционную эффективность, но могут усиливать разобщённость подразделений и затруднять коммуникацию и сотрудничество. Дивизиональные структуры группируют людей по продукту, географии — например, operating site — или сегменту клиентов, объединяя в каждом подразделении разные функции. Они способны поддержать автономию, децентрализованные решения и локальное межфункциональное взаимодействие, но при этом глубина технической экспертизы может снижаться, а обмен знаниями между дивизионами — ухудшаться. Субкультуры можно формировать на уровне площадок, отделов и рабочих групп, однако их отличие от культуры головной компании зависит от предоставленной автономии.
Материал подчёркивает, что межфункциональное взаимодействие порой улучшается изменением физического размещения людей — без преобразования структуры и формальных отношений подчинённости. Неформальные коммуникации внутри команд формируют культуру и поведение; совместное размещение работников разных функций облегчает разговоры в коридоре и у кулера, укрепляет доверие и понимание трудностей и возможностей коллег. Автор отмечает по собственному опыту, что отношения maintenance и operations обычно лучше, когда эти работники находятся в одном здании, а не в разных. Open-plan office также обычно способствует неформальному общению, доверию и сотрудничеству сильнее, чем отдельные кабинеты, хотя у людей могут быть личные предпочтения.
Следует учитывать и влияние удалённой работы по сравнению с режимом, при котором все члены команды физически находятся в одном месте одновременно. Удалённая работа, например через Teams, может поддерживать автономию, гибкость и повышать производительность, но отсутствие случайных очных контактов способно вызывать ощущение разобщённости и препятствовать формированию командной культуры сотрудничества.
Системы вознаграждения названы мощным рычагом: они явно показывают, что компания в действительности считает приоритетом, а вознаграждаемое поведение повторяется. Вознаграждения могут быть финансовыми или нефинансовыми, материальными либо нематериальными. В числе примеров — бонусы, повышения, рост оплаты; фирменные polo shirts за достижение в безопасности; праздничное barbecue после выполнения производственной цели; публичная или личная похвала команде либо отдельным сотрудникам. Важно поощрять поведение, соответствующее желаемой культуре: вознаграждение только за следование существующим процессам вряд ли стимулирует инновации. Индивидуальные бонусы и комиссии поощряют конкуренцию, тогда как командные бонусы и общие KPI — кооперацию. Система должна быть увязана с бизнес-целями и восприниматься справедливой: это укрепляет доверие и приверженность; произвольные награды или отсутствие у людей контроля над их получением снижают вероятность изменения поведения.
Символы — наиболее заметные артефакты культуры, переводящие абстрактные ценности в повседневную реальность и влияющие на поведение, коммуникацию и сплочённость. Они могут быть физическими, вербальными или визуальными: например, dress codes показывают ожидаемый уровень формальности, а лозунги и жаргон создают общий язык — приводится Nike «Just Do It». Культурой также глубоко управляет распределение власти, информации и влияния: оно определяет коммуникацию, скорость решений и терпимость к риску. Charles Handy выделял Power Culture, где власть сосредоточена у нескольких руководителей или одного основателя; это ускоряет решения, но может вести к подчинению, избеганию риска и нежеланию высказывать несогласие.
Role Culture делегирует полномочия через определённые роли, иерархии и правила. Она создаёт предсказуемость, но способна подавлять инновации, если следование процедурам принятия решений становится важнее лучших результатов.
В Task Culture межфункциональные команды создаются для отдельных проблем или проектов, а власть принимать решения принадлежит носителям наибольшей экспертизы, а не формальных должностей; это поддерживает сотрудничество, творчество и гибкость.
В Person Culture организация прежде всего служит потребностям отдельных экспертов, формируя автономию и индивидуальное превосходство, а не сотрудничество и межфункциональную согласованность.
Истории передают ценности, создают коллективную идентичность и помогают объединять сообщества. Авторы указывают, что это не просто развлечение: истории задают нормы и этические ожидания, сохраняют или меняют культуру, передают институциональные знания и делают ценности повторяемым поведением. Рассказы о возникновении организации и причинах её существования связывают сотрудников с её предназначением; истории о работниках, превзошедших ожидания, показывают ценимое поведение. Истории о просчитанных рисках, которые сначала не дали результата, но принесли ценные уроки, способны поддерживать психологическую безопасность и установку на развитие.
Возможность использовать инструменты зависит от положения сотрудника. Работник нижнего уровня, скорее всего, не сможет изменить структуру или корпоративную систему вознаграждений, а даже при наличии влияния такие изменения требуют много времени и усилий. Именно поэтому наиболее результативные организационные изменения культуры ведутся сверху. Но в своей сфере человек может документировать и публиковать конкретные желательные ценности и поведения, избегая общих деклараций вроде честности и добросовестности. Вместо этого предлагаются формулировки: «мы работаем как команда, разрабатывая инновационные решения наших проблем» или «мы обеспечиваем, чтобы наша работа создавала настоящую ценность для клиентов».
Практические действия включают личный пример с применением лидерских и управленческих инструментов из предыдущего материала и отказом, насколько возможно, от опоры на Power tools. Можно создавать ритуалы: не только начинать встречи с safety share, но и просить примеры демонстрации ожидаемых ценностей и поведения. Даже без контроля над корпоративной системой наград можно публично признавать нужное поведение, например через «team member of the month». Наконец, следует находить примеры поведения, соответствующие желаемой культуре, превращать их в истории и распространять на pre-start, еженедельных и ежемесячных встречах или в newsletters. В заключении статья повторяет: культура управления активами должна согласовывать ценности людей и цели компании, а её изменение требует определения целевого состояния, оценки исходного положения, адресных мер и проверки их результата.