Материал является седьмой публикацией серии Asset Management Value Roadmap, рассчитанной на управляющих активами, руководителей и лиц, принимающих операционные решения. В статье говорится, что ISO 55001 требует создавать и поддерживать множество документов, включая политику управления активами, стратегическое управление активами и планы управления активами. Однако сила документов проявляется только тогда, когда их читают, применяют, а содержащимся в них указаниям следуют люди. Поэтому именно люди и их поведение становятся часто недостающим звеном между соответствием ISO 55001 и получением бизнес-ценности.

Основной тезис автора состоит в том, что устойчивое повышение эффективности достигается изменением поведения, а не добавлением очередной папки документов. Документы описывают желаемые результаты управления активами, но сами результаты создаёт поведение. Чрезмерное внимание к планам, процессам и процедурам способно сформировать видимость зрелости: система выглядит выверенной и соответствующей требованиям, но терпит неудачу при исполнении. Для устойчивого улучшения необходимо, чтобы люди последовательно принимали правильные решения в правильное время.

Авторы подчёркивают, что ISO 55001 по сути требует определить и понять ценность, к которой стремится организация, выявить риски её получения и принимать эффективные решения во всех значимых функциях и на всех уровнях организации. Это человеческая деятельность. Хорошо составленная матрица рисков бесполезна, если команды обходят её; план жизненного цикла не создаёт ценности, если закупки по привычке выбирают варианты с наименьшей стоимостью. При расхождении поведения и намерений система превращается в формальное представление: соответствие существует на бумаге, но не в практике.

При этом политики, планы и процедуры не отвергаются: они должны быть инструментами поддержки людей, а не конечной целью и не заменой суждения. Организации, ставящие поведение в приоритет, по мнению автора, получают гибкость, поскольку люди способны адаптироваться, когда документы отстают от реальности; устойчивость, поскольку решения сохраняют связь с созданием ценности даже под давлением; и доверие, так как аудиторы быстро отличают систему на бумаге от действующей системы. Следовательно, инвестиции нужны не только в документацию, но и в изменение поведения.

Изменение поведения описывается как эмоциональный процесс, на который влияют психология и физиология. Лимбическая система связана с эмоциональными и поведенческими реакциями, преобразует чувственное восприятие в эмоциональный и физический отклик подсознательно и очень быстро. Кора головного мозга отвечает, среди прочего, за принятие решений, решение проблем, сознательное мышление, внимание и контроль эмоций и поведения; она рационально обрабатывает данные, но медленнее и с большими энергозатратами. Поэтому люди нередко обходят этот механизм, используют ментальные сокращения и формируют привычки для экономии времени и энергии при рутинных решениях.

В статье также отмечается, что мозг запрограммирован избегать потерь: психологическая боль от потери вдвое сильнее удовольствия от приобретения. Из-за эмоционального страха потери первоначальная реакция на изменения часто отрицательна. Материал подчёркивает несколько следствий исследований: эмоции влияют на разум сильнее, чем разум на эмоции; чувства возникают раньше мысли и с большой скоростью; сознательное мышление составляет лишь малую часть психической деятельности; люди воспринимают ситуацию так, чтобы эмоционально защитить привычки и предубеждения. Поэтому сначала следует работать с эмоциональным воздействием перемен — вовлекать сердца людей прежде их умов, — а затем учитывать, что замена привычек новыми потребует значительного времени.

Независимо от выбранной модели, автор считает критически важным проактивное управление поведенческими изменениями. Эмоциональному мозгу требуется сильное рациональное доказательство, чтобы преодолеть первоначальное эмоциональное решение, особенно отрицательное. Попытка исправить ситуацию реактивно требует существенно больше усилий, сопряжена с риском и может не увенчаться успехом. Для влияния одного человека на другого или небольшую группу предлагается модель, основанная на статье Стива Деннинга в Forbes «How Do You Change an Organizational Culture?». Для организационной инициативы изменений более применимой названа модель ADKAR компании Prosci.

В модели Деннинга различаются лидерские, управленческие и силовые инструменты. Принуждение, угрозы и наказания могут обеспечить лишь краткосрочное и неохотное подчинение, а устойчивых изменений не создают; использовать их предлагается только в самых крайних обстоятельствах. Показатели эффективности, стимулы, процессы, процедуры, политики и планы управления активами относятся к управленческим инструментам и обращаются к рациональному мышлению. Они необходимы, но недостаточны: автор иллюстрирует это тем, что многие продолжают курить, зная о вреде, или превышают скорость, понимая опасности и возможные наказания. Эмоциональная часть мозга в таких случаях перевешивает рациональную.

Поэтому начинать изменение поведения следует с эмоционального вовлечения. Среди лидерских инструментов Деннинга перечислены создание вдохновляющего образа будущего; двусторонние личные разговоры для формирования эмоциональной связи, взаимного уважения и понимания — сначала установить связь, затем убеждать; обмен историями успеха, которые отмечают и подкрепляют нужные действия; а также личный пример по принципу «делай, как делаю я, а не только как говорю». Многие предпочитают управленческие инструменты, но те, кто увеличивает применение лидерских инструментов, по наблюдению автора, часто добиваются выдающихся результатов.

Модель ADKAR включает пять последовательных элементов. Awareness означает, что люди должны узнать о необходимости действовать иначе и получить время на осмысление до интенсивного внедрения изменений. Desire требует ответить на вопрос WIIFM — «что это даст мне?»: выявить и учесть опасения людей, подчеркнув преимущества. Knowledge предполагает обучение тому, что именно и как нужно делать по-новому. Ability означает перевод знаний в компетентность: теоретическое понимание отличается от способности действовать, поэтому могут потребоваться обширная практика и наставническая помощь. Reinforcement направлено на предотвращение возврата к прежним способам работы; необходимо продолжать выявлять барьеры внедрения и, возможно, менять процессы, чтобы людям было легче им следовать.

Авторы указывают, что ADKAR рассматривает поведенческие изменения как процесс, требующий времени: сначала проактивно прорабатывается эмоциональная реакция на предстоящую перемену и её значение для человека, а затем включается рациональная составляющая — ожидания по реализации изменений. Фокус на поведении одновременно ускоряет культурные изменения. Когда руководители демонстрируют желаемые модели, технические специалисты ощущают ответственность за качество данных, а планировщики и инженеры оспаривают решения, подрывающие долгосрочную ценность, организация начинает жить по ISO 55001. Возникает самоподдерживающийся цикл: более качественное поведение даёт лучшие результаты, укрепляет веру в систему и ещё глубже закрепляет это поведение. Тему трансформации культуры автор обещает рассмотреть в следующей статье серии.